本人对于新形成的阅读热点向来反应是比较慢的，这似乎不大符合编辑的职业要求。《执行》那本书我还没来得及认真拜读，上述两位美国人合著的又一部新作问世了，书名叫《转型》，承蒙出版社惠赐一本，得以补上一课。

    令人感兴趣的是作者在序言中的开宗明义：“在《执行》一书出版不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面，这些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力‘执行’的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行了比对，结果发现了同样糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错的计划。”于是两位作者开始探究问题的根源，得出的结论是：“简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做好‘转型’的准备。”

    原来如此。当我们对“执行力”的追捧还没有完全冷下来之际，是它的原创者告诉我们：执行力不是灵丹妙药，“转型”才是。

    在今天国内的企业界，开始出现一个令人欣喜的现象：企业经营者群体的学习热情日趋高涨。一些高校开设的以企业经营高级经理人员和企业老板为对象的培训班生意兴隆，个别知名高校组织的这类培训班更是火暴异常，形容为“暴棚”也不为过。有些以往熟识的企业管理者或是老板如今见面的机会多了，一问到北京干什么来了，常常是——读书来了！当然，有人分析，企业家如今热衷于上学的目的并不单纯，有的是为了通过这个途径建立一些人脉，有的是想给自己镀上一层金（我见过一群平均文化程度大概不到高中的小老板聚会，宴席上言必称“咱们清华”），等等，但是无论如何，通过这样的学习，增长有关企业管理的知识和见闻、开阔眼界总归是一个基本的或者说是主流的诉求。另外一个现象就是以企业家为对象的各种论坛、研讨可谓比比皆是，常年不断，门票价动辄上千上万。

   无论是上学还是频频穿梭于各种论坛，这些大大小小的企业家们的主要目的无非是听那些有名的或是没什么名的专家教授们传道解惑。

   在过去的20多年中，中国企业特别是新兴的民营企业经历了一个创业的黄金时期，一大批企业从无到有，从小到大成长起来。然而今天我们频频听到的是“瓶颈”。不仅仅指企业发展的外部环境，更多的是来自于企业内部的动力不足和能力不足。民营企业的创业者们带着脱贫、致富、发财的原始动机，凭借着超出常人的勤劳、坚韧、勇气和朴素的生活智慧，再加上国家整体经济迅猛发展中不断出现的市场机会，当然还有那么一点点运气，迅速成长起来。创业者的使命已经从“挣钱”变成了“干事业”，仅凭上面提到的那些内外条件已经难以支撑他们走得更远。要想让企业再上台阶、登堂入室，企业家自己必须先上一个台阶。可以说，创业企业家今天正集体面临角色转型和能力升级的考验。

   学习无疑是件好事，但是注意，连最倡导学习的孔夫子也提醒我们：“学而不思则惘，思而不学则殆”。这句话显然是对好学者说的，故而把“学而不思”之弊放在了前面。他老人家告诉我们，当我们孜孜不倦寻求教诲、获取新知的时候，假如不进行主动的思考辨别，会更容易陷入迷惑甚至产生盲动！

   随着时代的发展，知识已经越来越商品化了，企业经营管理知识尤其如此。遵循商品的规律，巨大的需求引来了更加巨大的供给。我们可以看到，经营管理领域的专家学者可能是当今最为忙碌的一群人了，许多相关或者不相关领域里的聪明人也纷纷加入这个供给队伍。连韦尔奇、科特勒、彼得·圣吉、特劳特这些世界级大腕儿也频频被邀来传经布道，开发这个巨大的市场。

    既然是商品，就要叫响卖点，就要讲究卖相，要打动买家。所以我们经常能够听到“细节决定成败”、“执行力决定一切”等等令人疑惑的说法。这种吆喝的风格显然奏效，于是“战略决定成败”、“观念决定成败”、“态度决定成败”、“关系决定成败”、“机会决定成败”等等口号相继出笼。

    对一个企业来说，“决定一切”的能随意罗列出一百个因素，随便拿哪一个来套用这个说法也都还说得过去，在逻辑上它是“必要”而绝非“充分”，如果试图把它刻意打扮成企业成功的充分条件就失之荒谬了。至于“决定成败”——某一个具体的经营管理环节搞砸了只能决定“败”，但即使搞好了也绝对不可能决定“成”，这是一个被有意绕过的常识。假如改成“XX很重要”，就不存在逻辑错误，但这又等于什么也没说，没有“卖相”。

    作为商品的经营管理知识，也在不断向大众日用消费品靠拢，讲究流行，讲究时尚。学习型组织、CRM、6西格马、扁平化、流程再造、丰田生产方式、执行力、平衡计分卡……各种概念和方法交替引领着风骚。

   对管理知识卖场进行观察，时常令人联想起国内的保健品市场，想起卖拐的赵本山。

   你感觉身体不大对劲儿，会听到有人无限关爱地告诉你：你缺铁、缺钙、缺锌、缺硒、缺核酸、缺各种维生素，甚至脑袋里缺金子——你缺什么取决于他卖什么，前提是他已经认定了你缺心眼——如果不及时补充，你会全身乏力，你会腰酸腿疼，你会变傻，你老婆会心生幽怨，你会迅速衰老……足以把你吓个半死。然后你会看到他们的丸散膏丹诸种制剂，你还能欣赏到服用了他们的灵丹妙药后，人们坚挺的身板和红润的气色。尽管打鸡血、喝红茶菌和甩手大军的场面早以成为过去，但许许多多的人还是经不起这样的惊吓和诱惑——尽管你此时感觉不佳的原因很可能只是没有服用足量的馒头或米饭。

    对照一下——“纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后”——对企业来说，还有比这更可怕的么？怎么办呢？

    有一次在杭州参加一个论坛。上百名掏了几千元会议费的民营企业家坐在台下聚精会神地听专家演讲。上午是一位政府官员身份的专家主讲，演讲的题目很大，其中议论到了多元化问题。专家观点鲜明，斩钉截铁：“在这里我要告诉你们，千万不要搞什么多元化，搞多元化绝对是自寻死路！”下午是一位擅长财务分析的著名教授演讲，主题就是多元化问题。教授通过实例进一步计算出，多元化会使公司价值降低16%，而纵向一体化则每多一个环节会增加35%的成本，结论是中国没有一家企业具有多元经营的能力。

    聆听之际，我分神翻看了一下论坛提供的资料，其中夹入了不少企业的宣传材料，我从中发现了一个有趣的现象：这些企业资产从几千万到几亿、十几亿不等，没有一家不是多元化经营的，而且多是被专家集中指斥的“非相关多元化”。进一步联想了一下，在我比较熟悉的有点规模的民营企业中，好像没有多元化经营的确实不多。不久前到过河北的一家民营企业，两亿多的资产，涉及食品、饮料、房地产、包装材料、精细化工等等十来个产业，而且老板还乐此不疲继续涉足新的生意。又想到的一个例子是以纵向一体化为特色的空调生产企业奥克玛，其零部件自产率高达90%以上。但是这家企业在市场上一贯以“价格杀手”著称。我真想知道他们增加的好几个35%的成本是如何消化掉的。

    我无意也无力在此议论多元化的长短是非。在理论知识与现实实践之间能有如此大的鸿沟，着实令人惊讶。更大的困惑在于，那些民营企业家为何如此冥顽不化，争先恐后地“自寻死路”？

   “世事洞明皆学问，人情练达即文章。”这句话用在搞企业的人身上再贴切不过。企业管理的对象无外乎“人”和“事”这两样。企业家的学习不仅仅在于要吸取、获得知识，它本身也是一个改造、校正既有知识，创造新知识的过程。大多数情况下，专家学者不过是知识的归纳总结者和传播者，企业经营的实践者才是这些知识的真正创造者和拥有者，在中国本土化的管理学体系尚在探索、草创的今天更是如此。

    学，还是不学，本不是个问题。这里郑重声明，本人绝非蛊惑人们放弃学习、怀疑一切、屏弃一切新的知识，相反，摆脱迷茫最好的途径恰恰是不断地学习，开阔视野，以增强自己的判断和鉴别能力。只是，学习的过程中，还要牢记孔圣人的教诲，勤于学，更要善于悟，学而时思之。

    研读案例另一个重要的问题，是要动态地看某一个具体的案例。《企业管理》杂志曾经有一个栏目叫做“成败探源”，其实，“数英雄，论成败”古往今来都是个容易引起争论的事情。我们曾经多次遭遇过这样的尴尬：刚刚总结、发表完一个企业案例，得出了企业的几条“成功经验”，随后这个企业就开始走向衰败甚至垮掉。您还记得０５年底中航油新加坡公司投资石油期货引发危机的事件么？在危机爆发之前，本刊刚刚发表了这个公司如何规避经营风险的案例，嘿嘿！另外，一些曾经叱咤风云随后又跌倒的企业精英如储时健、赵新先、顾雏军等都曾经被本刊重点推介甚至成为封面人物。

    无须难为情，这其实是个世界性的现象。美国的安然公司在突然崩塌之前，有大量的学者对其进行研究并且得出了各自的结论，试图从其走向辉煌的道路中发现新的企业成功运营的规律。我国企业如德隆、顾雏军时代的科龙、李经纬时代的健力宝以及秦池、三株等等一度都被学者们当作研究成功之道的样本。如何看待这一现象呢？这些被证明“错了”的案例是否还有价值呢？

    给一个企业下最终结论说“成功”本身就是一个很担风险的事情。可以说，任何“成功”都只是阶段性的成功，追求圆满的成功样本是不现实的。成就“王朝”的领导者少之又少，善始善终的王朝也从未有过。我们常常不自觉地苛求“成功”的圆满性而忽略了一些值得研究的宝贵素材。举例说历史上苻坚这个人，这位前秦的皇帝留给我们的印象基本上是那个“鸡公山下，草木皆兵”的败亡者形象，但苏东坡论及此人偏偏看重的是“彼以匹夫而略有天下之半”。这比今天一位企业家靠几百元起家，成就庞大企业帝国的故事更加激动人心。淝水兵败之前，苻坚堪称一个英明善断、以人为本的领导者，一直“走在正确的路线上”，只不过在有了“天下之半”以后急于取另一半时出了问题。另外一个相隔不远的例子是南朝刘宋皇帝刘义隆。我们知道这个人多是通过辛弃疾那句“元嘉草草，封狼居胥，赢得仓皇北顾”——又是个失败者的形象，充其量给后人留下了个笑柄（“元嘉”是刘义隆当皇帝时的年号）。刘义隆虽然打仗不在行，北伐的结果很狼狈，但在治理国家上却是当时最出色的领导者，《资治通鉴》评价他：“江左风俗，于斯为美，后之言政治者，皆称元嘉焉。”

    那么今天的企业呢？每一个企业无不面对着瞬息万变的市场竞争的环境，无论企业的外部环境还是内部因素都处于随时的变动之中。所以连微软那样的企业都自判“离破产只有三个月时间”，可见企业“基业常青”之难。

    我们不妨把标准放宽一些，也就是在一个特定的时间段、特定的经营环境下，通过外部条件与企业内部资源的有效结合，取得一定的竞争优势，获得了较同行企业更好的效益或发展前景，这时，我们称之为成功企业。这样，就便于我们对规律的研究与把握。诸葛亮六出祁山，无一奏功，但是其间一些漂亮的战役，则成了后世兵家学习的范本。我们读案例，也应该抱这样的态度。

    另外，研究今天还算是“成功”的企业案例，不一定总是探究它的成功之道，而同时应该探究其成功背后的不足的一面，有哪些可能导致挫折甚至衰落的萌芽。这样的案例可能会给我们带来更多的启发和思考，当然，这要求研究者有着更严谨的作风、辨证的眼光和批判的勇气。本博的案例库中就有一些这类案例。

（本博的案例库均选摘于《企业管理》杂志，该杂志以贴近企业经营管理实务和案例丰富著称。博主从其近几年来独家刊登的数百个案例之中进行精选了一批并对其中一些进行重新编辑、修订，今后将不断陆续加入，分为经营战略、组织与人力资源、市场营销、企业信息化、企业改制、咨询诊断几个专题，其他项则统归于“综合”，供博友研究、学习使用。）

    还是讲讲故事吧。我上大学的时候，有整整一个学期的实习，我被分在了《北京日报》负责北京北部几个山区县的报道。如上一篇所说，当时的新闻报道思路就是“典型引路”“以点带面”，基本的工作过程就是发现典型，采访报道。所以三天两头会写出这样的报道：“某某乡加强党组织建设，村民收入大幅增加”，“某某乡镇企业注重员工培训，效益成倍增长”，“某某贫困村狠抓计划生育，村民纷纷走出贫困”，等等。直到有一次，某县宣传部门提供信息说，某村充分调动妇女的积极性，全村平均收入比上年增长30%，请我去采访。我想起来我刚刚写了一个报道，说这个村由于共青团组织加强对青年的引导，使全村平均收入比上年增长30%。

    从此我对这样的工作方式产生了厌倦。

    直线思维的好处是结论的可控，假如带着某种动机的话，任何事实都可以直接服务于自己的目的。前些天参加一个研讨会，一位从事管理咨询生意的先生发言，力陈企业经营战略的重要，他举了个例子：某大型流通企业的老总非常烦恼于业务的停滞，连续几年销售额在20亿上下，于是把他请去求教，这位先生倒是循循善诱，告诉那位老总要调整经营战略以及如何调整，老总也是异乎寻常地善于纳言并且立即付之行动。不到一年，那位老总又把他请去，五体投地地告诉他：真灵，不到一年，已经55亿了！这位咨询大师不为所动，说：等着吧，两年内你能做到80亿！——生意人的话，别太当真。

    再讲一个例子。某项管理创新的评奖，一个必须的条件是要计算出该项创新直接创造的效益是多少。通常的计算方法将该管理创新实施后一个周期（通常是一年）的效益比实施之前同期效益的增加值，然后累加所得。举例说，某企业2004年利润为1000万元，2005年开始实行“全员内部核算”，当年利润为2000万元，2006年利润2500万元，2007年利润3000万元，那么这个“全员内部核算”的管理创新三年累计创造的直接效益为1000万+1500万+2000万=4500万元！

    简单归因常常导出错误的结论，混淆我们的基本认知。比如某些管理的变革并不能立竿见影地产生即期效益，甚至一段时期内会降低效益，那我们如何判断这种变革是否成功？

    当今许多畅销书如《基业长青》、《蓝海战略》等都声称是对大量成功企业案例的总结而形成的理论，这样的说法似乎使这些畅销书推销的观点具有无可辩驳性，“事实胜于雄辩”嘛！我们不得不承认他们的研究和结论的价值，但他们只不过丰富了我们对企业经营管理方面的认识，给了我们一个新的认识角度而已。足够多的案例也并不能支撑一个普世的规律。案例的有意思之处在于它是一个复杂的多面体——无论我提出一个多么惊世骇俗有悖常理的观点，都可以在世界范围甚至在国内找到充足的案例来支撑，你信不信？

    作为一家管理刊物的编辑，我常常需要提醒自己不要陷入“不可知论”。关键绩效因素肯定是存在的。但是他们常常并不那么容易被发现。甚至有时企业一段时间的效益增减，完全得自于客观的甚至偶然的因素，简单归因、草率结论会造成误导。

    两点认识：1.带有生意目的的案例研究得出的结论多数是荒唐的，需留意；2.为了去验证某种学说而有意寻求佐证的案例常常有失偏颇甚至故意远离真正的关键因素。

    当然，任何一项案例研究不可能穷尽所有的相关因素，单一的案例研究也只不过是重点从某个或几个角度的观察和总结，只要是遵循了诚实、严谨的原则，这样的研究当然就是有价值的。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”并不是说庐山的真面目就此永远成谜，多走，多看，以健全的心态从多个角度用心观察和比较，就有可能形成一个接近正确的认知，如孔圣人所言“虽不中亦不远矣”。（见下篇）

（本博的案例库均选摘于《企业管理》杂志，该杂志以贴近企业经营管理实务和案例丰富著称。博主从其近几年来独家刊登的数百个案例之中进行精选了一批并对其中一些进行重新编辑、修订，今后将不断陆续加入，分为经营战略、组织与人力资源、市场营销、企业信息化、企业改制、咨询诊断几个专题，其他项则统归于“综合”，供博友研究、学习使用。）

博主服务的《企业管理》杂志是一个创办近30年的老牌刊物，在相当一段时间里，“用案例说话”曾经是她在业内区别于同行刊物的特点之一。10多年前，当博主进入编辑部工作时，这仍是她的主要特色。鉴于这样的办刊风格使得她一直保持着令同行眼红的发行量和在企业界的影响力，我们把这一风格沿袭至今，只不过由于形势的变化，所刊登的案例由以前的大都直接来自于企业变成了多出自于研究者之手。

与今天管理学教学普遍采用的案例教学法的渊源不同，据博主推测，《企业管理》案例风格的形成大概受了她创办初期环境的影响。那时，博主刚刚进入人民大学新闻系读书，“典型引路”、“以点带面”是报刊宣传的一个非常重要的手段，以至于博主毕业论文的题目就选择了“论典型报道”。当然，那时的所谓“典型”主要是些“先进人物”、“先进单位”，供人们学习和模仿，与今天供人们研究、解剖的案例还是有很大距离。

企业管理的研究方法与其他大部分学科有很大的不同，众多其他学科大多采取演绎的方法进行研究，而企业管理则主要借助实证研究的手段，需要深入大量的企业内部去观察、归纳、总结，发现规律，形成理论，所以，案例研究是企业管理研究和学习的重要方法。实际上，在企业经营与管理领域，几乎所有重要的研究成果和理论创新都直接来自于一个个具体的案例。

如今，在国内企业界被广泛借鉴和运用的企业管理理论、方法和工具大多来自西方经济发达国家，它们对我国企业管理的科学化、现代化起到了非常重要也是非常积极的作用。但在许多情况下，也表现出了一些消化不良等不适应症状。究其本源，这些堪称先进的企业管理理论、方法和工具，来自于对西方市场经济成熟环境下企业实践的总结和研究。无须过多讨论的是，今天中国企业所处的市场环境、文化环境、政策环境等等与西方企业有着很大的差异，中国企业在经营管理过程中所遇到的现实情况，时常有悖于西方管理理论所展示的规律。因此，近年来国内企业界对“中国式管理”的呼唤日益高涨。

根植于中国土壤的企业管理科学理论体系如何形成？许多学者、专家致力于从中国古代丰富的管理思想和实践中发掘并总结其有现实价值的东西；还有一些学者则努力对西方成熟的理论、方法和工具进行适用性改造。这些探索无疑自有其重要价值，但从企业管理科学形成的规律来看，当代中国企业丰富多彩的实践终归是中国式管理最主要的理论源泉。

研读案例，无疑比啃那些纯粹的理论书籍要轻松有趣得多，实证研究也比单纯的数理演绎容易得出更丰富、更具开放性和想象力的结论，但是正因如此，单一的案例也并不是总能给人以正确的启发。

好的案例追求重现案例主体的现实情境，但它的先天缺陷恰恰源自于现实的复杂性和企业经营环境的不确定，这些内外环境因素具有不胜枚举的特性，一般案例的范本通常只能根据案例制作者预先的判断来选择和排列相关要素，这样，在追求客观性的同时不可避免地带有很强的主观意识。这是案例普遍的缺陷。另外，我们在研究案例的时候，又很容易陷入逻辑盲区。（见下篇）

（本博的案例库均选摘于《企业管理》杂志，该杂志以贴近企业经营管理实务和案例丰富著称。博主从其近几年来独家刊登的数百个案例之中进行精选了一批并对其中一些进行重新编辑、修订，今后将不断陆续加入，分为经营战略、组织与人力资源、市场营销、企业信息化、企业改制、咨询诊断几个专题，其他项则统归于“综合”，供博友研究、学习使用。）

中国高新技术产品制造企业普遍存在“量大利微”甚至是亏损的问题。据第二次全国基本单位普查统计资料显示，我国高技术产业虽然产值规模增长迅速，但普遍盈利水平低下，产业增加值率比技术含量较低的一般制造业还低1.2个百分点。据上海复斯管理咨询公司统计，以沪深两市电子、信息制造业为代表的10家上市公司为例，清华紫光、方正科技、大唐电信、南京熊猫、京东方、超声电子、彩虹股份、波导股份、兆维科技、华东电脑等十家上市公司，2003年的总销售收入为 406.2亿元，比1997年增长了近3倍，但利润总额为8.08亿元，比1997年利润总额减少2亿元左右，主营业务平均盈利率仅为1.99%，其中，有三家企业亏损，两家企业处在亏损的边缘。

高技术产品，理应存在较高的盈利率，即使不是很高，也不应远低于其它一般行业的盈利水平，更不至于亏损。为什么中国高技术产品制造企业却普遍存在销售规模大而盈利水平低、甚至亏损的“有量无利”的状态呢？下面我们结合一个实际案例，具体揭示高技术产品生产企业“有量无利”的原因。

上海东辉电子有限公司（化名，以下简称东辉电子）原是一家国营电子管厂，上世纪九十年代初，在国家大力推进高新技术产业发展的政策支持下，先后从美国、日本和韩国引进多条液晶显示器件及模块（LCD、LCM）生产线，主要为松下、NEC、戴尔等跨国公司提供液晶显示配套产品。短短十多年时间，东辉电子先后投资建立了“第一代（TN－LCD）、第二代（STN－LCD）、第三代（2.5英寸TFT-LCD）、以及第五代（15、17英寸TFT－LCD）液晶显示器件生产线，公司销售收入也从1993年8000万元猛增到2004年的40多亿元，加工生产的产品种类达到了上百种。

东辉电子十多年间销售规模增长了50多倍，但主营业务的盈利水平却在下降，甚至亏损。1993年公司销售收入8000万时，利润接近380万，盈利率为4.7%；到2000年公司销售收入突破20亿元的时候，当年盈利只有6000万，主营业务盈利率为2.8％；2003年在投资第五代液晶显示器生产线之后，2004年主营业务利润率更是下降到只有1.47%，远低于其它行业的一般盈利水平；更为严重的是，2005年公司预计将出现高达2.5亿元的亏损——这相当于东辉电子以前四年的盈利总和，公司面临严重的生存危机。

为了更好的展示其盈利低下的规律性原因，我们以东辉电子第一代技术的产品为对象，按照其产品的承接生产周期，即从初始承接。到高收益期、成熟期、淘汰期，完整分析该产品每个期间的成本结构及盈利情况，从而揭示其有量无利的原因。至于第二代、第三代以及第五代，道理相同，和第一代产品显示的经营规律是完全一致的。

承接初期：高昂的学费

折旧成本、融资成本和学习成本吞噬了东辉电子90%以上的当期销售毛利

1992年下半年，东辉电子投资从美国购买了第一代TN－LCD液晶显示器件生产设备，主要生产电子手表、计算器等产品的液晶显示器件，总投资额为1.2亿元。由于东辉电子原先从事的是电子管生产制造，与液晶显示器件制造技术差异甚大，对于东辉电子而言，一切从头开始。从熟悉设备、到初步设计、试制、定型，付出了大量学习成本，1993年上半年，公司投产的产品平均合格率不到60％，这意味着每生产一个产品，则报废一个产品。低效率的产出不仅导致销量增长很慢，而且常常无法按时交货，公司投产不到三个月，就发生了6起交货延迟纠纷，导致近40万元的经济赔偿。直到1993年年底，公司的产品生产才有所改善，产品合格率突破90％。在这期间，东辉电子共累计实现销售收入8000万元，具体收益情况见下表1：

表1：产品承接初期经济收益分析表

注：1）资本成本按照10％估算，下同；

    2）资产折旧按照五年使用期计算，折旧率采用年数总和法计算，下同。

在承接初期，东辉电子的销售毛利率达到81％，但是，巨额初始投资使第一年的折旧成本高达4000万，占整个销售毛利的61.5％，学习成本则高达770万，占销售毛利的12％，加上融资成本，这三项成本占比总计达91.8％。因此，东辉电子在产品承接初期，即使存在很高的销售毛利率，但高昂的折旧成本、资本成本以及学习成本，吞噬了90％以上的毛利，最终导致东辉电子在1993年全年盈利只有376万元，盈利率仅为4.7%。

高收益期：短暂的快乐时光

产品进入高收益期，但这一时期维持的时间过短，只有8个月

随着东辉电子对新产品设计和制造技术的熟练掌握，生产线的实际产能逐渐提升，1994年初，同批量的产品生产周期缩短了一倍，产品合格率也稳定在95％以上，承接产品进入了发展期。稳定的质量、可靠的交货期、以及便宜的价格，带来了越来越多的订单，公司销售收入也迅速增长，平均每月销售额高达1500万元。公司的生产能力已出现缺口。1994年6月，根据市场发展势头，公司决定再次融资8000万，从日本引进了第二条液晶显示器件生产线，将玻璃基板的加工能力提升了一倍。但与此同时，随着国际液晶显示器件采购逐渐转向低成本制造国家，原来从事该类产品制造的国际企业，纷纷将自己的工厂搬迁到中国，1994年下半年，中国从事TN－LCD生产的企业迅速增加，到了9月份，东辉电子已明显感受到了竞争，产品价格开始出现下降的趋势。这标志着东辉电子的高盈利期已结束。在这期间，东辉电子总共实现了1.2亿元的销售收入，具体经济收益情况见表2。

表2：产品承接发展期经济收益分析表（1994年1-8月）

注：1）初始投资的折旧和资本成本均按照8个月计算；

    2）追加投资的折旧和资本成本按照2个月计算。

    在承接发展期，东辉电子承接初期的学习成本降至为零，初始投资形成的折旧成本也略有下降，使产品的实际盈利率迅速上升，高达33.9%，公司的盈利水平也明显提升。但是由于高盈利期只持续了短短8个月，只实现了4267万元的盈利。

成熟期：在微利的边缘挣扎

进入承接成熟期，产品平均盈利率降低至2.69％

1995年，随着第二条生产线的顺利投产，东辉电子迎来了销售增长的高峰，工厂也开始实行“三班倒”，月生产加工量已是去年同期的2倍。但与此同时，国内液晶显示器件出口竞争开始加剧，据统计，1995年年初，国内已承接了近三十条第一代液晶显示器件生产线，中国已成为TN－LCD生产基地，产品供给开始出现过剩，价格下跌迅速。同类产品平均毛利率整整比1993下降了近50％。在该期间，东辉电子累计实现销售额达3.8亿，具体经济效益情况见表3。

表3：产品承接成熟期经济收益分析表（94年9月～96年2月）

注：投资折旧和资本成本均按照18个月计算。

    在成熟期，一方面价格竞争激烈，另一方面，随着供过于求，采购商也开始进一步压价，产品盈利空间日趋减小，在这期间，即使东辉电子取得了3.8亿的销售规模，但实际的盈利只有1020万元，盈利率降至2.68%。

淘汰期：补交欠帐

产品技术更新导致4887万元的沉没成本，致使淘汰期亏损4473万元

东辉电子第一代液晶显示器件产品需求于1996年上半年开始出现变化，原有配套的产品技术开始升级换代，液晶显示领域开始大规模的引入第二代、第三代液晶显示器件。产品需求严重萎缩，第一代液晶显示器件已进入淘汰期。实际上，自1996年上半年开始，东辉电子该类产品的订单开始迅速下降，1997年爆发的亚洲金融危机更是加剧了需求萎缩，生产线的开工率实际已降到20％，设备闲置严重。基于这种情况，1998年上半年，东辉电子对第一代的生产设备进行处理，保留一部分设备，仍旧用于TN－LCD生产加工，其余设备中，对部分进行技术改造，用于第二代液晶显示器件的加工，其它不能进行技术改造的，则进行资产清理，共获得170万元的残值收入。

快速变化的技术导致东辉电子原先投资的第一代生产线失去了经济价值，原来投资的设备尚有4887万元净值没有回收，实际上已经变成沉没成本损失。巨额的沉没成本最终导致淘汰期出现4473万元的亏损。具体经济效益情况如表4所示。

表4：产品承接淘汰期经济收益分析表（96年3月～98年4月）

 注：1）为了便于分析淘汰期的产品经济效益，将1998年4月以后所零星承接的业务估算1000万计入；

    2）由于部分设备经改造已用于第二代产品的生产，其净值部分应在第二代产品中计提折旧，本表在计算沉没成本时，按照15％比例扣除用于第二代产品生产的设备净值部分。

“有量无利”——高技术产品的宿命？

从东辉电子第一代液晶显示器件产品整个承接发展周期看，产品的销售量持续增长，销售规模也很大，但只有在承接发展期，存在较高的盈利率和盈利水平，而在承接初期以及承接成熟期，盈利水平均十分低下，在承接淘汰期出现巨额亏损。如果以整个发展周期来计算该类产品的收益，东辉电子第一代液晶显示器件仅带来1190万元的盈利，全周期盈利率仅为1.84%。

按照产品进行全周期的核算，可以看到东辉电子承接该类产品，虽然业务量很大，但实际盈利非常少，远低于一般行业的平均盈利水平。

高技术产品首先在源产国渡过发展初期和成长期，在成长期后期，随着价格竞争加剧，源产国开始向低成本生产国家转移该技术产品的生产——这是高技术产品的一般生产规律。我国在许多高技术产品上都不是源产国，所以目前我国的高技术产品生产企业，除个别之外，都是在这种规律背景下存在着的企业，因此准确的说，我国的高技术产品生产企业实为“高技术产品承接生产企业”。

高技术产品的承接生产，有其特殊的“承接生产周期”：高技术产品承接初期、高技术产品承接发展期、高技术产品承接成熟期、高技术产品承接淘汰期，与承接周期相对应，高技术产品承接生产存在特殊的盈利规律，如同上述案例中揭示的那样：第一，高技术产品承接初期，初始投资规模大，学习成本高；第二，高技术产品承接发展期，产品进入高收益期，但持续时间很短；第三，高技术产品承接成熟期，价格竞争剧烈，产品盈利率持续走低；第四，高技术产品承接淘汰期，技术变化导致沉没成本巨大。

我国的许多高技术产品生产企业，正是在特殊的承接生产周期和与此对应的特殊盈利规律作用下，缺乏积极的应对策略和有效方法，才普遍出现目前这样“有量无利”的现象。

特殊规律下的特别应对

高技术产品承接生产企业若要走出“有量无利”状态，仅通过成本控制、目标管理等常规管理方法是无济于事的，必须从战略和经营领域入手，做好以下六方面的工作。

第一，建立高技术产品承接生产周期监测模型，以便能正确判断个产品所在的承接生产周期和预测承接生产周期的阶段性变化，为决策和施行争取时间；

第二，对承接产品生产阶段正确定位。承接企业宜将自身经营的产品期间定位为承接发展期，而在承接产品进入成熟期初期时，应有意识地进行产品生产转移，以规避未来的沉没成本；

第三，制订承接产品组合战略，保证企业现有的资源比较能够满足各类承接产品的发展需要，减少投资和学习成本，保证整个企业有较好的获利及获利的持续性；

第四，加强制造技术的学习，提高产品设计的标准化和模块化。这样可以有效降低生产过程中的材料浪费和废品，以及缩短二次开发的周期，降低试制开发等学习成本；

第五，注意资产投资的可积累性，尽可能延长设备的经济周期，降低沉没成本。企业在进行设备投资时，要考虑设备的兼容性和技术可改造性，尽可能提升资产投资的可积累性，延长设备的经济使用寿命；

第六，建立客户管理与产品核算决策机制。这样有利于企业采取针对性的服务策略，包括客户选择、服务内容、谈判策略等，提高每个客户的贡献率，帮助企业进行合理的定价与销售决策，提高每个产品的盈利能力，同时，也有利于企业监测产品承接生产周期的变化，以便尽早作出有效经营决策。

（本案例作者为上海复斯管理咨询公司李利先生）

STR公司是一家做化工类产品的企业，专做药品的中间体，也就是原料药，地处江浙沿海山区边缘的农村。企业的规模不算大，2003年的产值和销售额是7千多万元人民币，员工约150人。企业的前身是乡镇企业，2000年改制为民营，企业也从乡下搬到了县城。

 “老大”与“老二”

 “老大”是STR公司的“老二”对董事长的代称。

原来这两个人在搬进县城之前分别是两个企业的当家人。“老大”是做涂料的，“老二”是做化工原料的。两个人先前并不很熟。后来“老二”经营失败，欠了很多债，慕名找到“老大”要求合作，于是就有了后来的这家企业。“老大”开始很仗义，股份一人一半，自己当董事长，让“老二”当总经理。这样过了两年多，“老大”和“老二”商量，要引进一位相熟的原来在国有企业当经营副厂长的朋友，于是就有了这家企业中的“老三”。没多久，企业中的股份进行了调整，“老大”占67％，“老二”占22％，“老三”占15％。这样又过了一年，“老二”变成了副总经理，“老大”自己兼了总经理。

“老大”是一个经营方面的能人。据他说，1984年他30岁的时候到当时的这家小厂当厂长，那时候一年的产值和销售额只有30万元。他跑到上海的一家油漆厂去学习，看到那家厂里有全套的换下来的旧设备，只花了二、三千块钱就把那些旧设备全买了回来。油漆厂的生意做起来了，他又去注册了一个好听、好看、好记又能引起好联想的商标。就这样，10多年后，他把这个小企业做成了油漆、涂料行业中的全国第五位，企业年产值和销售也做到了7千万元。

 “老二”则显得像是个“书生”，他称自己适合搞技术，不适合搞协调。自己办厂的时候，一个人花了三个月的时间搞成功了一个新产品，当时国内只有一家企业能生产这种产品，而他做的比那家企业更好。但是缺乏资金，污染问题解决不了，加上自己对财务一窍不通，结果经营不善，负债累累。

公司目前的主导产品，都是“老二”研究出来的。有一次STR公司的销售人员到省内最大的药厂去推销产品，对方提到，他们有个相似的前景很好的产品正在进行中试，问STR公司愿不愿意接过去做。“老二”连夜赶到那个药厂，总算谈下来了。后来那家药厂又实地考察了四家厂，最后选定STR公司。他们派了四个技术人员常驻在STR公司，搞了几个月，投入了80多万元，但没有成功，撤走了。“老二”带领研发人员继续试验，最后搞成功了。“老二”在省内同行业中有些名气，和省内的很多专家是好朋友。

至此，可以对STR公司的这两个主要领导有了一个基本的了解——“老大”是经营能人，“老二”是技术天才，这两人的合作真是天造地设的一对最佳拍档。要是这个企业让“老二”来当家，那是非把这个企业做垮不可，因为他是“技术天才”，他会异想天开；要是“老大”没有“老二”这个最佳拍档，那在这个高技术领域里也很难形成自己的优势脱颖而出。

解读STR的管理特色

中国自改革开放以来，民企的发展可以说是如雨后春笋般让人惊叹。其中有些做大了，有些渐渐做不下去了，但常常会“野火烧不尽，春风吹又生”。

STR“老大”经营的油漆、涂料厂，曾经做到了年销售额七千万元，可是后来利润薄了，于是果断放弃，转向化工原料。而“老二”原先经营的化工原料厂也是这样，自己经营不善，就找能与自己互补的人合作，又迎来了“柳岸花明”。这说明民企有着它内在的生存发展的活力和动力。

STR公司2000年成立，当年销售额达到1000万元，2001年达到2000万元，2002年达到7000万元，2003年上半年因为“非典”受到了些影响，但全年仍做到了1亿元。仅仅只用了4年，销售额增长了十倍。

我们首先来看看STR的组织机构设置（见附图）。

在企业中，通常有一个奇怪而又普遍的现象：企业的组织机构图和实际情况总是有一些差别的。STR也是这样。从机构图来看，STR的8个部门中各有2个部门是副总经理分管的，而中间的4个部门是董事长兼总经理和两位副总经理共同管理的。而实际上，这张图所要表明的意思是董事长兼总经理直接管中间这四个部门。此外，分管销售的副总经理的位置也没有在这张机构图上反映。

从STR的组织机构设置和管理岗位设置来看，有下面几个特点。

第一个特点是适时而变。STR的组织机构设置是经常在变化的，例如GMP管理办公室，是企业为通过GMP认证临时引进了懂得GMP认证的人才新建起来的部门；又如技术部和质量部，实际上下面的人是合并在一起的；另外，供销公司也是根据形势的变化新成立的。相应的，管理岗位的设置也经常在变化，例如在“老三”的夫人进来之前，供销方面的负责人就是分管经营的副总经理，她进来之后就由一个管理岗位变成了两个管理岗位。

这种频繁的变动常常被看作是管理上不成熟、不规范的表现，但却正是民企活力的重要体现——它具有非常强的应变能力。

第二个特点是岗责分离。所谓“岗责分离”，是说岗位和责任是分离的、不完全一致的。有的岗位没有明确的岗位职责，职、权、责分离。例如，制造部长不管车间，跑到实验室去做实验了；再如，“老二”、技术部部长、质量部部长、制造部部长实际上现在聚在一起变成了一个无形的部门。

岗责分离当然也可以被看作是管理上的随意性，但是换一个角度来看，它促进了企业内部的人才流动，每个人在可能的情况下都往自己感兴趣的地方、往自己能体现价值的地方跑，从管理的角度看又恰好体现了人尽其才、避免了用人不当。

第三个特点是因人付酬。在STR公司，薪酬问题不是人力资源部或人事部按章办事的，本来也没有设这样的部门，薪酬都是老板说了算。对高层人员，越是与老板关系近的人一般定得比较低。一些人推测，老板是以为关系好的会不太在意薪酬。这可能是“老大”的一种“经营智慧”或管理手段，能够用感情来笼络的就用感情来笼络，用感情笼络不了的也就只能用金钱来收买。如果真是这样，捅破这层窗户纸是很让人心凉的。

然而也换一个角度来看，如果不是这样因人付酬，如果不是这样既能“待遇留人”又能“感情留人”还能“事业留人”，如果不是这样斤斤计较地节省人力成本，它的竞争力可能也就大打折扣。

STR公司的人力资源现状可以用三句话来概括。

第一句话是基层员工整体素质低。由于地处乡镇，又是福利企业，STR的基层员工中文盲多、小学毕业的多，不懂技术的多，残疾人多，由于行业和工作环境的关系，基本上都是男性工人。他们在这个企业工作只有一个目的，那就是挣钱吃饭。所以，他们的要求也很低，就是按月发工资。有的员工说，本地的很多民营企业都不能按时发工资，但是这里的老板讲义气，以前曾经一年没发工资也没人离开，因为他们相信年底肯定会发。所以STR公司的基层员工队伍是稳定的，但也不思进取，对自己没什么要求。

第二句话是中级技术人才唱主角。在各部门的负责人和车间主任中，除个别的以外，要么是化工类专业毕业的，要么是在这个行业中干过多年的。这也就是说，化工专业的人才在这个企业中是唱主角的，他们掌控着各个部门，收入也比较高。“老二”甚至说，“这个企业中只有技术人员没有管理人员”。但是这些人从专业领域中的学历、职称、资历、见识等方面来说都并不是特别出色，只能说是中等专业技术人才。这类人才很容易在同类型的企业中流动，从单个的人来看能够发挥的作用是很有限的，但是在STR公司他们聚集成一种“势力”，他们的作用就会得到放大。

第三句话是人力资源管理有特色。这种特色主要表现在三个方面。

一是“老大”亲自抓，而且他在这方面很有研究，所有的数字都能脱口而出；

二是听起来待遇还不错，例如员工的平均收入超过全省平均工资2万元，员工一日三餐都免费，中层干部年薪基本上都在8万元以上，等等；

三是有一些基本的制度，例如在收入方面，对三部分人分别对待：第一类是行政人员，他们主要拿工资，工资分十个级别，从800元到2800元，下面三个级别各相差l00元，中间三个级别各相差200元，上面四个级别各相差300元；第二类是非行政人员的中层以上的干部，对他们不考核考勤，只考核业绩；第三类是车间职工，以产量、质量等来考核。此外，年终还要拿出几十万元奖给有特殊贡献的人员。

当然，如果按照现代人力资源管理的要求，STR的人力资源管理水平还是很低的，在人员招聘、员工培训等方面没有任何章法。但是能够做到如上三个方面，也算是比较先进的了。

 见证民企陋习

 STR应该算是乡镇民营企业中一个成功的典型。当它把光彩的一面展示出来的时候，它让人惊叹；但是它也有与生俱来的天生的陋习。这种陋习是和它希望达到的目标背道而驰的。

STR的当家人有很多先进的观念和理念。例如，“老大”认为，“办企业，人的因素第一，好的产品第二，有这两个就行。”他还说：“办企业，要爱护员工，真心对待，员工才会爱企业。”他举了两个例子来说明这一点。一个例子是说，企业的一个主要的产品去年和前年的价格相比下降了十倍，怎么办？只能靠大家，“关键是创造员工的价值。看起来给他们三万五万十万八万，创造的价值是几十倍”；另一个例子是说，公司里曾经有过一次小火灾，工人都自发地救火，两分钟就把火扑灭了，不像当地的另一家农药厂，发生火灾时人都逃光了。他还认为：“企业管理要少惩罚、多批评”，“但末位一定要淘汰”；“我在本地诚信度很高，朋友很多，从来不骗人。钱多少、职位高低、企业好不好，都是另一回事，最重要的是为人诚信。土话说‘犁不到也会耙到’，所以我看人也会分析意向。”

“老大”在管理方面也有很多的新招。例如，在产品开发方面，他认为应该“以自己为主，寻找合作，主要找国外专利到期的好产品”；在用人方面，他认为“搞技术、搞经营的要稳定”，他还把能人分为三类人：“一类会小改小革，一类会经营，一类会管理。”他认为“管理出效益”，认为“能够用数字表示、能把成本数字降下来的就是会管理”。他介绍说，他们有个“工作协调单”，专门解决没有遇到过的、口头解决不了的、规定中也没有写到过的问题。遇到这样的问题，相关部门就要填写，请主管解决，主管解决不了逐级报上来。

一位来访的客人听了“老大”的这些话很激动，说：“这就是你的企业文化啊——企业无限关怀员工，员工无限热爱企业，这是解决了民营企业的根本问题啊！”

但是深入了解后可以发现，实际情况并非如此。

故事一：董事长办公室里的狗

董事长的办公室里养着一条狗。

那是一条很高大的狼狗，但样子却不凶。它有时候蜷伏在“老大”办公桌下，有时蜷伏在房间的角落里，走路的时候低着头，似乎对一切都不感兴趣。它是董事长办公室的成员，不管“老大”在不在，它都忠实地守候在董事长的办公室里。

“老大”为什么要在自己的办公室里养狗呢？

“老二”和“老三”都是1962年出生，都属虎。而“老大”是属羊的。办公室里的狗，是同“羊”和“虎”有密切联系的。

“老大”属羊，“老二”属虎。俗话说“羊入虎口”，按照迷信的说法，“虎”是“羊”的克星，是个极大的威胁。“老大”和“老二”长期生活在农村，对这一点是非常敏感的。这是“老大”的一块心病，所以把家里的一条大狼狗带进了公司，让它在自己的办公室“上班”，因为狗是保护羊的。“老二”人缘好，是“技术天才”，工作起来没日没夜非常投入，这是“老大”无法相比的。民营企业的“老大”一般都很难容忍企业中有第二个权威，于是“老大”就想到了“二虎相争”，引进了锋芒毕露的“老三”这头“虎”。所以“老三”和“老二”之间的明争暗斗是必然的，“老大”早就预见到这种结果，这样他就完全能够驾驭全局，他就能够成为真正的“领头羊”。

迷信是中国传统文化的重要组成部分。可以说只要是在中国的文化环境中受过熏陶的人，多少都有一点儿迷信。民营企业家开始创业的时候很少迷信，因为那个时候如果疑神疑鬼，那就什么也别干了，他们要改变命运，就不会去相信“命运的安排”，这个时候他们是“破除迷信的人”。但是他们很多人生活在农村的文化环境中，他们不可能不受到迷信的影响。当他们事业做大了、风险增加了、遇到难题更多了的时候，他们对自己的信心和自己的能力就可能产生动摇，这时候迷信就抬头了。

故事二：董事长母亲的追悼会

笔者有一次去STR公司，正赶上董事长的老母亲去世。这一天是8月28日，是个吉祥的日子，所以上午就要举行追悼会。“老二”说公司里的人除了留下两个值班的都要去，已经联系了7部公交车。出于礼节，我们提出也去参加，“老二”说，按这里的规矩，每人要送300元钱。

县里的火葬场离得不远，远远地就看到大车小车往那里奔。进去一看，地方不大，里里外外到处是人。整个上午就在乱哄哄的各种仪式中过去了。

在火葬场看到过“老三”，但是他好像故意回避大家，假装没看见。询问之后得知“老三”夫妇已经离开公司了，是两个女人——“老大”的夫人和“老三”的夫人在公司里大吵了一场以后离开的。

董事长的母亲去世了，全公司的人都跟着折腾，还每个人送了300元钱。但不是董事长下令这样做的。这是企业的文化使然，是一种习惯使然。尽管“老三”已经离开了公司，但他还是不能不来，这是一个潜规则。

故事三：第二道铁门里的秘密

STR的厂区格局是很有特色的，大门进去约20米还有一道铁门，里面是生产区。两道铁门之间是行政区。行政区的人很少到里面去，大概是里面的环境比较差，平时外边来的人也只是在行政区内活动。

但是没想到，在开一线工人座谈会的时候，工人们反映的情况比想象的要恶劣得多。车间里面虽然有排风扇，但还是像蒸笼一样，屋顶低，中间是一口大的反应锅，有140度。车间里面地方小，车间外也没有稍稍坐一下的地方。他们希望大热天公司里能送些冷饮、绿豆汤给他们。

工人接触的都是腐蚀性强的原料，碰到皮肤皮肤就要起泡、腐烂，碰到衣服衣服上就是一个个洞。戴手套也没用。汗出的多了更容易受伤。医药费都无法报。有些工人当场撩起袖子、上衣和裤管给笔者看，都是伤痕累累。那口大反应锅蒸发出大量的热量和热气，但他们对蒸发出来的热气有没有毒不知道。工作服是发的，但根本起不到安全保护的作用。

工人们每天工作12个小时，日班早上8点到晚上8点，夜班晚上8点到早上8点；节假日不休息，特殊岗位没津贴。如果家里有事只能事先找其他班头的人换班。没活干的时候放假，每月发260元。

实际上这在当地是很普遍的情况。除了现场的污染，还有排污的问题。一位车间主任对笔者说，这一带工厂排污都还做不到标准，要解决这个问题，还需要很长的时间。

这就是真实的STR，一个典型的乡镇民营企业。

附图

(本案例作者为华东师范大学张云教授)

北京博奥生物芯片有限责任公司成立于2000年，集非盈利性的研究机构和盈利性的商业公司于一身。作为研究机构，它内设生物芯片北京国家工程研究中心，是由清华大学、华中理工大学、华中科技大学、中国医学科学院和军事医学科学院共同组建的生物芯片国家基地，其开发的“细胞膜片钳芯片技术”获得了由美国生物工业大会颁发的2002年度“科学突破发明奖”，标志着博奥在生物芯片技术领域已经站在了世界前沿。作为商业公司，博奥通过技术控股的方式在美国组建腾隆生物科学公司（Aviva），这是中国第一例以自有专利技术向海外投资成立的公司。在国内，博奥先是组建深圳微芯生物科技有限责任公司，这是我国目前首家利用生物芯片技术进行高通量药物筛选的公司；接着又控股国内最大的医疗设备企业北京万东医疗设备公司，将其作为医疗设备制造和生物芯片及其配套设备制造基地。博奥的细胞膜片钳生物芯片已经被强生、默克和罗氏等世界顶尖制药公司采用，世界十大制药公司已有七家采用博奥的产品。2003年美国控股公司腾隆的销售收入约100万美元，2004年预计达到500万美元。博奥的迅速崛起引起了世界媒体的广泛关注，世界科学界的权威刊物《科学》和商业领域的顶尖杂志《财富》均专文报道了博奥生物芯片的创建历程，将其称为中国最好的生物芯片公司和全球最有潜力的生物技术公司。博奥在不过4年的时间里，完成了从草创到强势进入国际市场的壮举，创造了以领先技术撬动市场的完美神话。

主动式芯片技术，撬动世界市场的支点

1998年，当程京带着创业的激情和梦想从美国归来时，他已经是全球生物芯片技术领域顶尖的学者，在美国留学工作期间完成的主动生物芯片技术的研究工作成为他创建博奥公司最宝贵的财富。

生物芯片诞生于上世纪90年代初，它是一种能对生物分子进行快速并行处理和分析的薄型固体器件，只有指甲盖大小。就像计算机芯片是为了制造计算机一样，生物芯片技术是为了制造能够把样品制备、生化反应和结果检测三步集成在一起的微型全分析系统（也称作芯片实验室系统）。 生物芯片上集成有成千上万密集排列的分子微阵列，通过自动化的检测软件，能够在短时间内分析大量的生物分子，使人们快速准确地获取样品中的生物信息，效率是传统检测手段的成百上千倍。

当时，市场上已经出现了较为成熟的生物芯片产品，但是这些产品都采用被动式芯片，人们只能通过人工控制操作钳对成千上万自由游动的细胞进行操作，操作效率较低。为了提高效率，程京和他的同事提出了主动式生物芯片技术，它运用电磁、声波和双向电泳等产生的力量能够对细胞进行固定、移动等主动操作，从而大大简化了生物分子处理和分析的操作流程和操作难度，大幅提高了工作效率。这一新技术一提出来就吸引了人们的眼球，2000年《科学》专文介绍，2002年获得美国科学突破发明大奖，业内人士也一致看好，认为具有很强的市场前景。

然而，实验室的技术要成为产品并成功获得市场认可还需要经历产业化过程，其中三个环节尤为关键：一是基础研究，它是核心技术不断进步保持领先水平的保障；二是对基础研究成果的二次开发，将实验室技术转化为产品；三是市场推广。到2000年初，主动式生物芯片的基础研究已经取得了突破，撬动市场的技术支点已经初步确立，剩下的就是如何施力，推动主动式生物芯片技术的产业化进程。

基础研究：兼容并蓄

博奥的第一步棋是组建生物芯片国家工程研究中心，承担公司的基础研究任务。博奥建立研究中心主要有两个目的：（1）保持主动式生物芯片技术的领先水平。虽然博奥已经在主动式芯片技术上先人一步，并且在国际上获得了专利授权，但是生物芯片技术领域的技术发展速度很快，逆水行舟，不进则退，只有加强基础研究强度，才能在核心技术上保持优势。（2）生物芯片是新兴的技术领域，除了主动式芯片，有广阔的基础研究空间，产生突破性技术的机会很多。研究中心能够多点出击，形成新的技术，丰富博奥的技术库。

然而生物芯片是高精尖的技术，研究中心从无到有，要达到上述目的绝非易事，为此，博奥采取了“兼容并蓄”的策略，在很短的时间内建立起了一支高水平的科研队伍，这些策略主要表现为：

——充分利用研究中心作为国家研究基地的政策优势，借助研究中心的几家发起单位在相关研究领域的学术底蕴和人才优势，汇聚国内相关领域的英才，发挥国家队，正规军的集团优势。

——以优厚条件聘请海外华人科学家和工程师。为了吸引国际上的顶尖技术专家，博奥在薪酬上完全向国际一流企业看齐，在管理模式和研究模式上与国际惯例接轨，同时花巨资在中关村生命科学园修建研究设备一流，工作环境优美的研究基地。除了物质待遇以外，博奥对杰出的回国人员委以首席科学家和工程师的重任，使他们的事业在国内能更好地延续和发展，以事业留人。

——吸引多学科人才，产生技术协同效应。生物芯片是一个跨学科的技术领域，需要融合生物、材料、物理、化学、计算机、精密仪器，微加工、软件、流体力学等十余个学科的高新技术，因此，研究中心吸纳了各学科的专家学者，促进学科的交流和融合，产生1＋1大于2的协同效应。

    研究中心成立四年以来，已经形成了约400余人的研究队伍，不仅包括十余名海外归来的杰出专家，也包括大量自己培养的科研技术骨干。研究中心在微流体芯片、主动式微阵列芯片、芯片实验室、可植入式生物芯片、生物信息学等前沿领域获得了许多有价值的研究成果，截至2003年，申请和获得国内外专利授权50余项。通过这几年的发展，研究中心已经成为博奥公司的“武器库”，只要将这些“兵器”巧妙地加以装备，就能够成为震撼市场的“利器”。

二次开发：洋为中用

众所周知，实验室的研究成果必须经过二次开发才能成为成熟产品，然而完全让研究中心担负起二次开发的重任却非常困难：其一，研究中心的人员构成和研究方向只适宜于基础研究，虽然也有一些应用性较强的课题，但是二次开发的经验和能力都很欠缺；其二，二次开发必须与市场需求紧密联系，生物芯片的主要市场是欧美发达国家，国内的技术人员大多对国际市场缺乏了解，对用户的实际需求知之不多，搜集市场信息相对困难；其三，在生物技术领域，国内产业转化的经验和基础设施还较为薄弱，例如还不具备生物芯片的制造工艺和配套设施等，人力资源也较为匮乏，短时间内不可能在国内完成芯片技术的二次开发。

对于博奥的主动式生物芯片来说，时间就是生命，博奥不能坐等国内的东风，走出国门，借助美国在生物技术产业化方面的综合优势开发主动式生物芯片产品顺理成章地成为博奥的选择。

程京及其多位助手都在美国工作多年，对美国业界非常熟悉，也有在生物技术公司参与项目开发的丰富阅历。他们知道，美国有大量熟练的开发人员，生物技术产业发展已经较为成熟和规范，配套的基础设施如营销网络、制造基地齐全，非常适宜于技术的二次开发。于是，博奥很快就以主动式生物芯片专利作为投资，在美国组建了腾隆生物科学公司。腾隆在当地招聘技术人员，按照国际先进的开发模式进行产品开发。公司还聘请美国一流生物技术公司的高层经理担任工业顾问，对企业的产品开发和商务开发进行指导。为了保证产品的工艺和质量水准，腾隆与美国最大的一家医疗设备制造厂合作，由他们进行仪器设备的制造。

通过建立腾隆这着妙棋，只花了不过1年多的时间，博奥就成功开发出了具有自主知识产权的用于细胞离子通道分析的细胞膜片钳生物芯片，并受到全球多家著名制药公司的青睐。

腾隆的首战告捷也刺激了博奥在国内的发展，通过紧密的业务往来和经验交流，北京研发中心的二次开发能力也得到了加强，开始建立一套将国际产品开发经验和国内基础研究优势相融合，使基础研究与产品开发紧密衔接的研发模式。此外，利用美国的经验，博奥又在深圳建立子公司，针对制药企业对生物芯片产品的具体要求，开发基于动物和临床实验的模型，对配套软件进行开发。2002年，控股国内最大的医疗设备制造商万东医疗设备股份有限公司，用美国的先进工艺技术和管理技术改造万东，以逐步使其成为博奥在国内的制造基地。

博奥通过“洋为中用”的一系列举措，成功地克服了国内在研究成果二次开发方面的不足，使博奥产品一经形成就具有国际水准。

 市场推广：中外有别

目前，生物芯片主要用于新药开发和生物科学研究，尤其是前者是生物芯片的主要市场。但是，生物芯片不同于普通的高科技产品，在不同国家和地区，市场成熟度相差迥异。在欧美和日本等发达国家，制药工业和生物科技都非常先进，生物芯片已处于产品生命周期的快速发展期，而在中国这样的发展中国家，市场尚处于萌芽阶段。面对这一现状，博奥认为现阶段的市场推广应该内外有别，将国际市场（主要是发达国家）作为目标市场，国内市场则以培育为主。

在国际市场，博奥主要以腾隆公司为主，建立面向欧美和日本市场的营销网络。这样做的好处是：第一，从地理位置上，腾隆比博奥总部接近目标市场，能够就近向欧美发达国家的制药企业出售产品和服务；第二，在美国，雇佣熟悉生物芯片技术又兼通市场营销、富有经验的销售人员和技术支持人员相对较为容易；第三，腾隆是地道的美国公司，在文化上与目标市场接近，更容易与顾客沟通，搜集市场信息也较为便利。第四，通过美国公司进行海外市场的推广，可以有效地规避进出口带来的关税和汇率问题。总之，腾隆在拓展国际市场方面具有博奥总部不可比拟的本土化优势。从实效上看，博奥的产品能够在很短的时间内在国际市场占据一席之地，腾隆起到了不可替代的作用。

在国内市场，生物芯片的应用才刚刚起步，由于国内缺乏具有新药开发能力的制药企业，生物芯片主要用于科研和医疗诊断，需求量很小。对国内市场，博奥没有任其自然发展，而是主动出击，培育和引导国内市场，推进国内市场的发展，以期尽早在国内形成主动式生物芯片的规模市场。

首先，博奥在国内举办技术和产品巡展活动，开办培训班对生物技术研究人员进行使用生物芯片的培训等等。通过这些活动，博奥将先进的产品理念和生物芯片应用方法介绍给制药企业、医院、生物技术研究机构等潜在客户。

其次，博奥推出了主动式生物芯片的配套设备和软件，降低国内用户采用主动式生物芯片的门槛。例如，采用主动式生物芯片离不开检测生物芯片信号的扫描仪，这种扫描仪最初国内不能生产，而进口产品价格非常昂贵，一些有意购买主动式生物芯片的客户因为无力承担扫描仪的高额费用而无奈放弃购买计划。看到这种情况，博奥利用自己的技术优势，组织力量迅速开发出了几种性能可靠，价格低廉的国产扫描仪推向市场，大大减轻了客户采用生物芯片的成本压力。此外，博奥还从客户使用的角度出发，通过开发软件和配套设备提高生物芯片的使用效率，降低操作难度。

最后，博奥将大量一线的研究人员和技术人员充实到销售和技术支持岗位。这样做解决了一般销售人员无法理解和掌握生物芯片技术的问题，还能够培养一批有技术懂市场的复合型人才，可谓一举两得。

博奥为拉动国内市场所做的努力虽然在短期内很难收到奇效，但是意义却非常深远，一旦国内市场的发展进入快车道，博奥无疑将占据市场的有利位置。

 拓展应用领域，以小钱换大钱

生物芯片被誉为21世纪的微电子芯片，具有广阔的应用领域。目前对生物芯片的应用还只是沧海一粟，谁能够在技术上保持优势，并不断地拓展生物芯片的应用领域，谁就能够在产业发展的道路上赢得先机。博奥尽管起步较晚，不仅在技术上达到了国际领先水平，而且在拓展生物芯片应用领域方面不为人后。

早期的生物芯片产品基本用于制药业，由于国内制药企业技术能力较弱，难以应用生物芯片，这促使博奥依托生物芯片的技术平台，开发适用于其他行业的产品。

美国“911”后的炭疽热恐慌和中国的SARS疫情给博奥带来了灵感：生物芯片在医院的临床检验领域大有用武之地，利用生物芯片可以提高对病毒和细菌引起的各种疾病地检验和诊断的效率，实现快速诊断，及早治疗，这对控制传播快，破坏性大的传染病非常重要。腾隆公司在911后开发出的用于检验炭疽热病毒的生物芯片和博奥在SARs肆虐期间推出的SARS病毒基因芯片早期检测系统都在市场上得到了广泛应用。

最近，博奥又把眼光转向了食品安全领域，利用生物芯片检验食品上的残余农药等有害物质，保障食品安全，并开发出了用于兽药残留检测的兽药残留蛋白芯片检测系统。此外，生物研究也一直是博奥重点关注的市场领域。博奥以生物芯片技术为基础，为生物技术研究提供完整的解决方案，目前已经能够提供从实验设计、样品制备、制片、排阵点样、杂交和结果分析的一站式服务。

随着生物芯片技术应用领域地不断拓展，博奥的技术优势得到了充分发挥，实现了芯片技术的规模经济和范围经济，使技术的市场价值最大化，达到以小钱换大钱的上乘境界。虽然博奥的成长之旅才刚刚开始，但是它在短短四年里所显示出来的技术创新能力和将技术优势迅速转化为市场优势的产业化能力表明，只要战略运用得当，中国企业完全有能力凭借自主技术撬动国际市场！

(本案例作者为清华大学刘冀生教授与彭锐先生) 

变革图存

1998年8月，联泰制衣副总裁陈祖龙先生和公司高级顾问Dr. John在菲律宾的一个办公室，每天从上午9点直到下午5点，封闭式地做了整整一个星期的研究。他们研究的一个主要事情，用陈祖龙先生的话就是要把“我们想象中的未来，画一个蓝图出来”。他们选择的时间是2012年，就是说，他们要对联泰在2012年应该具有的发展状况和市场地位有一个前瞻性描述。为什么选择2012年呢？因为，从取消配额的2005年到2012年还有7年，即他们计划用7年时间来实现这个目标。具体讲，他们把从1998年到2012共十四年的时间划分为两个阶段：从1998年—2005年是一个发展时期，从2005—2012是第二个发展时期。

研究的结论是：如果保持当时的状况，到2012年，联泰制衣将不复存在！因为，当时的联泰不具备在未来的市场竞争中取胜的能力。

联泰制衣是联泰国际集团下的一块主要业务。联泰国际集团是一家多元化经营的跨国公司，至今已有39年的历史。其业务包括制衣、鞋业、物流、渔业、航运、资讯科技、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、报纸发行、批发、食品等十几个领域，业务遍布12个国家和地区，其中，制衣已成为联泰主要的、最成功的生意。而且，联泰已经明确要“打造世界级的成衣企业”。目前，联泰制衣拥有19个成衣生产基地，分布于中国、塞班、菲律宾、墨西哥、印尼、柬埔寨，共拥有员工20000名，拥有POLO及J.Crew等十几个欧美著名品牌服装的生产权。

通过那次研究，使他们意识到，在未来，联泰制衣将会面对更为激烈的竞争。因为整体上看，服装市场上“款式多、数量少、定货期短、竞争力大”。陈祖龙先生说 ，“在有配额的情况下，谁有配额，谁就行，因为，配额是一个很重要的竞争力，若没有配额，公司管得再好也没有用。而在取消配额的情况下，有没有竞争力主要看你管得好不好。”“而竞争力主要指价格和服务两个方面”。

1998年，联泰生产的成衣的款式比较少。一个款式，往往生产10万件甚至100万件，交货期也比较长，一般是6个月到9个月之间。他们意识到，在未来，100万件的成衣可能需要有1000个款式，陈祖龙先生说“如果要保持我们的生意，工作量就要增加一百倍，但价格还要减。因此，我们不跟人家争便宜，这是我们的定位，我们要创造求过于供的市场。为了实现创造‘求过于供的市场’的目标，我们在产品设计开发、物料管理等方面做了很多工作。我们的供应商（包括面料和辅料供应商）有几百家，我们现在正在为其中30家主要的面料供应商准备写字楼，这样便于协作。”

就是说，从现在看，他们在7年前，就开始考虑供应链的问题了。联泰的上游是供应商，下游是他们的客户，按联泰人的说法就是“我们的客人”，主要是零售商。他们决定，即不做上游，也不做下游，“就在中间做”。而制造商正好在供应链的中间。

如果只做一个制造商，它的竞争力在哪里呢？

我们知道，在供应链中，上游肯定管不了下游，而下游离上游又太远，所以，不好管。联泰人讲，“坐在中间的只有我们，只有我们才能把上下游连接起来。”“任何行业，如果是求过于供，你的利润就会高。那么，如何实现？特别是在供过于求的商场中，如何将它改变成求过于供？这是我们要实现的变革。”

他们还认为，在服装这个行业，最大的损失是买错货，过去，买错了货，慢慢可以卖，但现在，服装的潮流变化非常迅速。今年卖不了的服装，下一年就更卖不了。陈祖龙先生说，“对于我们的下游客户零售商来说，最大的成本是买了货，但卖不出去，于是打折，打折不只影响一个季节的销售，而且会影响品牌形象。那么，如何让我们的客户买对货？”

如何买对货？一般的做法是让生产时间尽量地缩短，但这绝对是不够的。联泰提出，要让设计与开发、物料管理、生产加工、分销与配送四个过程所花的时间都要缩短。因为，从供应链的角度看，制造环节只是服装供应链当中的一个小小的环节，而且，服装的生产时间和加工费用都是很少的，它对服装总成本的影响不是很大。一般来说，“一件售价为30美元的服装，工厂加工完毕的价格只有8美元，其中加工费在30美元的总价中只占2美元。”所以，如果能够让其他几个环节做得好是很值得多付钱的。就设计和开发这个环节而言，上下游企业之间往往需要来来回回传递信息好多次，花费时间和成本都是很高的。其他几个环节也是如此。

应对服装行业“款式多、数量少、定货期短、竞争力大”的形势，也为了实现让顾客“不买错货”的目标，联泰确立了一个要“创造一个求大于供的市场”的理想。他们意识到，要实现这个理想，单单靠联泰自己单打独斗是绝对做不到的。因此，他们由过去单纯的在本企业内寻找提高生产效率和管理效率的思路，转变为将管理的视觉放大到对整条供应链的关注。

为了实现“创造一个求大于供的市场”的理想，联泰创造性地提出“D2S模式”（D-design, 2-to, S-store），即“从设计到店铺”为客户提供全程的一站式的服务。

为了实现其“一站式”服务，联泰建立并实现了由下列各项业务流程组成的新型的业务流程体系和相应的业务机构，具体包括：设计与开发、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、生产车间等。其中，产品发展中心的主要业务和涉及的机构和系统包括：销售跟单、布料和辅料图书馆(陈列室)、全球生产计划、技术中心、样品陈列室、电视会议系统，等等。

 D2S——做整条供应链的管理者

我们看到，宏观环境和客户需求的变化，使得服装业这个传统行业已经变为一个超速度发展和变化行业。服装业的企业必须既要具备提供尽善尽美的全方位服务的能力，又要拥有强有力的应对市场高度不确定性的快速反应能力。为了适应这种变化，服装行业中的领先企业，已经开始由过去单纯重视劳动力成本的降低，转变为更加关注经验传授速度和生产柔性。此外，其他一系列的变革也在业内相继发生着。

在这场变革，联泰制衣的一系列具有创新意义的做法很值得我们研究和借鉴。

企业与企业之间的竞争，从某种程度上讲，已经转化成供应链与供应链之间的竞争，因而在“企业竞争力”基础上建立和发展起来的“供应链竞争力”的概念及其运行正逐渐被人们所接受。供应链的竞争力来自供应链上所有企业的核心竞争力，是供应链上所有企业核心竞争力有效整合的结果。在供应链对所有企业核心竞争力整合过程中，供应链核心企业的存在以及核心企业自身核心竞争力的强弱对整条供应链核心竞争力的整合效果、整条供应链竞争力的提升起着核心的、关键的作用。

联泰就是它所在的服装制造这条供应链上的核心企业。D2S就是联泰为实现其核心企业地位、履行其核心企业责任所作的具体实践。而且，联泰不仅仅提出了D2S具有创新意义的管理模式，更重要的事，他们已经将该模式付诸实践。他们先后投巨资在东莞和清远两地分别建设了占地200亩和780亩的供应链城。现在，位于东莞的第一个供应链城已经实现其设计规模，第二个供应链的第一期设计已经完工并投入运营。

在联泰位于东莞的供应链城中，联泰为客户和供应商建立了服装以及面料、辅料、配件的设计、展示、销售所需要的功能齐备的写字楼和办公室，并为下游客户和上游供应商提供该行业特有的软件及其服务。客户在这个供应链城中，可以用最少的时间与联泰以及更下一环节所有相关的供应商实现快速反应所需要的调研、沟通、达成协议、成交等业务环节。

D2S这一管理模式的确定和实施标志着联泰制衣实现了一个从单纯的服装制造商转变为一个供应链的核心企业和供应链的管理者的战略性转化。要彻底地实现这个战略性的转化，必须有适应这种战略转变的公司文化，还必须首先实现自身公司内部的流程再造，也必须培育自己作为核心企业管理供应链的能力。这无疑企业管理提出了更高的要求，将会使企业家面临更加严峻的考验。

我们知道，“戴尔的直线订购模式”，已经成为供应链管理的一个典范，而朗讯公司的DAMA即“design anywhere, manufacture anywhere”的核心也是利用供应链管理的思想和技术，实现其与供应商和客户联合设计、联合制造新产品的一项创新。实践证明，DAMA已经为朗讯的全球客户提供了最大价值，由此也充分体现了朗讯公司在全球范围内加速创新和开发新市场的能力。我们认为，联泰集团的“D2S”也是供应链管理的一个成功实践。

按照弗里曼关于技术创新的划分，技术创新可以分为增量创新、基本创新、新技术体系的变革和技术经济模式的变革四种类型。技术经济模式的变革是相互关联的产品、工艺、组织和管理创新的结合从这个角度看，联泰的D2S、戴尔的直线订购模式和朗讯的DAMA都属于技术经济模式变革的一种尝试。

 当前企业的生存环境——广域的供应链

企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力；相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。

而且，在经济全球化的背景下，企业生存的环境已经绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链即笔者所提出的“广域的供应链”。

在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上潜在供应链成员的数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。

经验告诉我们：最具生命力者并非最强大者，而是最能适应环境者。

如果说，10年前，高质量、低成本是立志成功的商家所追求的目标，那么，当今商家所要追求的目标是快速反应前提下的高质量和低成本。而现代供应链和供应链管理的最大贡献就在于实现和加速了这种转变。

我们也看到，今天，企业面对市场变化和技术变革都在力争作出最快速度的反应。因为，只有在产品投入市场时间最大程度缩短的前提条件下向社会提供更加优良的产品，才能够保持其长久的竞争优势并在竞争中取胜。同时，我们也看到，支持企业和产品保持长久竞争优势的最根本的原因已绝不仅仅是新产品和新技术，竞争优势也绝不仅仅来自于单独的某个企业，相反，它来自整条供应链，而且，它更多地来自于供应链核心企业高超地运用和管理供应链的能力。

 战略变革，需要新的视角

联泰制衣的D2S给我们的一个重要的启示，那就是：管理者应有即“宽”又“窄” 两种视角。

供应链管理与竞争力之间的关系的相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。

首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲，内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有重要的影响。要想提升企业的核心竞争力必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。

其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，以及它的生存状态如何，取决于它核心竞争力的有无、强弱；对于企业内部各个流程来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”的有无、强弱。

供应链管理的能力高低已经成为影响企业、影响供应链整体竞争优势的关键因素。所以，学会和运用供应链管理的思想和技术，对于提升企业和供应链整体的竞争力有着决定性的作用。

在供应链思想的指导下，对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。

所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感；此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握。

所谓“窄”的视角是说，每一个企业在一定时点上都存在于一条供应链，都有其特定的客户和供应商，供应链上每一个节点企业的供应链意识和供应链管理的能力是整条供应链竞争力提高的根本，对于供应链的核心企业，这一点尤为重要。

(本案例作者为中央民族大学管理学院张秀萍女士和北京大学光华管理学院李东先生)

A企业是个典型的知识服务型企业，员工多数是受过研究生教育和具备多年丰富工作经验的人士。A企业自从创立就赶上了行业的快速发展时期，企业规模与营业额逐年翻倍增长，但是在发展到第五年，企业业绩突然出现巨大的下滑。为了应对企业发展危机，公司决定进行改革，首当其冲的是对员工薪酬体系的变革，将原来高保障低激励的薪酬模式变更为高激励低保障的模式。在没有项目的时候，员工的固定薪水只是刚刚够基本的生活费用，但是从薪酬总额上面却增长了50％。同时公司创立以来业务以项目为单位运做，对员工的培训和发展几乎是空白，而且工作方式多为长期出差和非固定工时。在变革之后员工纷纷辞职，给公司带来了巨大的损失。人力资源部经理非常纳闷，这么具有激励性的措施为什么没有产生激励效用，反而却把优秀的员工给逼走了呢？

诊断——

激励是企业提高运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。但是大家往往忽略的是，一把锋利的剑，不仅仅能够提升自身的能力，同时对自己也存在着威胁。激励也是一把“双刃剑”。

已经有很多企业重视到了企业激励尤其是股权激励是一把双刃剑。但是，SKP在实践中发现不仅仅是股权激励，在日常薪酬管理过程当中也同样存在着这样的问题。在上面的案例里面的A企业，就是因为没有看到激励的负面作用而导致企业走向危险的边缘。

首先，A企业作为一家典型的知识服务型企业，这类企业的发展动力以及竞争力很大一部分来源于知识的积累和创新，而这一过程是漫长的。对于企业来说，不仅仅是要有最优秀的人才，而且需要能够长期的为企业服务的优秀创新人才。对于这一类型企业的人才来说，人力资源部门在对其进行激励的时候需要首先考虑的是对人才的认可和尊重，再是让员工有安全稳定感，然后才是对长期留住人才的策略。A企业的变革恰恰与此策略相悖反，采用了低保障高激励的方式，而且对于员工长期的发展和知识更新方面无所作为，这势必激怒员工的情绪，选择跳槽，因为这些优秀的人才根本不费力就能够找到不错的替代工作。

其次，对于激励我们还应该看到，激励员工提升其积极性的同时，作为企业肯定会给予其相当的任务和压力，这部分任务和压力对于员工是否愿意和能够承担，往往成为我们又忽略的另一个问题。A企业在进行薪酬改革的同时，还是采用的项目考核的方式，因此是否有项目操作成为一个最起码的关键。如果没有项目操作，员工将失去获得奖金的机会，那么低保障的收入对员工将不再具有吸引力，尤其是还处在发展期的企业，能够给员工带来稳定感的能力就更低了。

处方——

综合以上分析，我们可以看到，在进行员工激励的同时，我们不仅仅要关注激励的效用，同时还要掌握激励的力度，激励不仅仅是能够带来正面的效用，如果把握不好反面的伤害可能更为严重而适得其反，而且这种伤害多半是预料外的，给企业措手不及的感觉。

因此，我们在设计激励方案的同时应该从以下几个容易被忽略的方面综合考虑：

1、企业所处的发展阶段是否允许我们采用这种激励方式？是否存在方案的可操作风险？我们必须要根据不同的发展阶段制定不同的发展策略；

2、是否能够让员工有安全感？激励的同时对员工来说需要建立在一定的保障性的基础之上，稳定是基础，发展是目标；

3、激励目标的可实现性如何？有些激励目标不够清晰或者激励的目标难以达成，反而会挫伤员工的积极性，那就不是激励了，成为了一种损害；

4、激励是否综合考虑了对其他方面的要求，譬如激励的同时需要培训等方面的支持和帮助。人力资源管理是个系统性很强的工作，我们不能单单为了达到某个方面的目标而只考虑这个模块的需求，忽视了对其他模块的影响；

我们只有综合协调激励，才能够建立一套完整有效的管理系统，从而实现我们的管理目标。管理工作，尤其是人力资源管理工作是对员工敏感性很强的工作，必须经过深思熟虑才能够规范和避免以外的危机，防范于未然。

(本案例作者为SKP国际咨询（中国）有限公司徐剑先生)

三九“一个人说了算”机制缘起

三九集团一个人说了算的管理决策机制是在一个特定的历史条件下形成的。

经过短短几年的创业历程，到1991年，南方药厂已经发展成为当时由军队所属的大型国有企业，并着手组建三九集团。 1991年10月，总后勤部党委批复了《组建深圳三九(999)企业集团的实施方案》。

方案明确规定按照所有权和经营权两权分离的原则，三九集团拥有决策权、分配权、经营权、外贸权、人事权，把企业的人财物、供产销、党政群、责权利统一交给了经营者。组建三九集团的文件中还明确指定赵新先同志为集团总经理，总后只管赵新先一个人，赵新先对三九集团全部资产的增值和安全负有全权和责任。这样的一个制度安排在当时的国有企业中无疑是一个全新的事物。

1992年，《人民日报》发表了报告文学作家李延国创作的报告文学《亚洲王之剑——科技实业家赵新先的“机制革命”》，并且特意加了编者按：文章反映的事情确是一场机制革命，总后领导高瞻远瞩，立足于邓小平的理论，立足于建设有中国特色的社会主义，果断地举起了“亚洲王之剑”，一刀砍断了旧机制的脐带，给一个好的机制。总后收归过来以后，以南方药厂为龙头，在深圳组建了三九集团，明确地放权给赵新先一个人，把企业决策权、分配权、经营权、外贸权、干部聘任权统归集团，总后只管赵新先一个人。这样，就保护了“三九机制”，并且又发展了三九机制。

1994年8月15日至19日，《人民日报》再次在头版头条和经济新闻版重要位置。连续发表了关于三九速度、三九机制、三九精神的长篇通讯，对包括“法人代表个人负责制”的三九机制的基本内涵进行报道。

在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

三九集团越做越大，但一直保持机构的精干。赵新先一人兼四职，集三九集团和南方制药厂的4套班子责任于一身。4套班子都不设机构，没有总经理办，没有厂长办。赵新先怎么开展工作？下设5名秘书处理具体事务。1+5等于两大企业的指挥机关。

集团总部只设3个机构。党务部、财务部、人事部。这三个部门分别与南方制药厂的党务部、财务部、人事部合署办公，两块牌子一套人马。包括赵新先在内，三九总部的行政管理人员最少的时候只有15人，一般保持在30人左右。而深圳一些与三九规模相似的集团的行政管理人员平均在150人以上。

设置机构精干的目的是保证个人负责制的有效运作，超出于这个要求的任何机构都是可免、可并、可撤的。

“三大好处”

赵新先对个人说了算的领导个人负责制的好处有一套系统的说法。

第一个好处是决策快。香港正大集团的老板想在国内投资，走了一个大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却议而不决，结果一无所获。最后一站在深圳与三九集团谈，对手只有赵新先一个人，一杯清茶喝完，双方已达成意向。正大的老板十分满意，觉得遇上了可以共事的伙伴。随后，合资企业宣告成立。               

第二个好处是有人负责，出了问题打板子有屁股承受。赵新先直言不讳地说，他不赞成在企业实行集体负责制。集体负责制是出了问题谁也不用负责。国外的老板亏了有跳楼的，我们的企业领导亏了本不但不会跳楼，连板子都打不上。一个国有企业，几千万甚至几个亿的资产，企业领导人一点个人压力都没有，一点风险都没有，怎么能指望在市场上与独担风险的国内外私人企业、乡镇企业去竞争呢？千千万万的国有企业没有风险，风险到哪里去了？结果都集中到政府身上。

第三个好处是没有内耗。在市场上有生命力的企业应该是高能机构，但对于国有企业，从来就强调集体领导，光派一个总经理还不行，还要派党委书记、董事长。光派正职还不行，还要派副手。这一来就犯了企业经营上的大忌，究竟谁对企业资产负责？谁有最终的决策权？党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免内耗。庙里的三个和尚只是没水吃的问题，企业三个和尚则会吵成一堆。有的企业出现了书记开除厂长党籍，厂长开除书记厂籍的怪现象。内耗得这么严重，哪里还有精力去应付市场竞争。

第四，“个人说了算”，如果仅仅从权力之争的角度理解，是个刺耳的贬义词，内涵是对上不服从领导，对下独断专行。但如果从权力与责任平衡的角度理解，就是一套科学的管理机制——个人负责制。它的内涵是：在逐级管理和科学分工的前提下，每一个人都有一份独立的无人替代的岗位权力和岗位责任。

 “一个人说了算”机制下移

有一种误解，认为在三九集团只是赵新先一个人说了算，是一个人的企业。这种说法过于武断。赵新先也把权力下放给了下面的企业。三九机制中有一个“六给”，就是让二三级公司的总经理都“一个说了算”。三九对“六给”是这样解释的：

1.给权力。总后生产管理部对三九集团放权，只管赵新先一个人，相应地，三九集团对二、三级公司充分放权，全面推行法人代表负责制，让企业的第一把手“党政一肩挑”，个人说了算。企业所有的经营决策和改革举措及生产经营、人事调配、财务管理、收入分配、班子组阁、机构设置都由企业法人代表在自己的职权范围内拍板决定。在充分放权的前提下，做到下管一级、下管一人，分级负责，分层管理，目标监督，利益约束，真正做到给权、给责、给利，责、权、利统一。对此，二、三级公司的经理感受最深：“越是给权，越感到担子重，越感到压力大，越是怕出问题，越是睡不着觉。”

2.给舞台。形成一个公平合理的竞争机制，给每一个员工创造一个能施展自己才干的合适舞台。在三九集团，只要你有本事，舍得干，都会找到—个能施展自己本事的舞台，从而满足实现自我价值的需要。在三九，“岗位靠竞争，晋升靠本事，收入靠贡献”。

3.给条件。充分的信任建立在能够有条件实现的基础上。如果你有本事，又有可行性项目，就给你一笔钱，让你去开公司。办实体，当老板，充分施展你的拳脚。你是个人才，在来三九之前，就给你准备好房子、家具等生活条件。让你感到不好好干就对不起三九；你有开发利用价值的科研课题，就给你—笔研究经费，出了成果，除重奖之外，还可从科研成果所创造的利润中按比例提成。

4.给目标。总后给三九集团定目标，集团给下属公司定目标，下属公司再给所属企业定目标，层层定目标，层层有人管，目标不落空．在每年的总结表彰大会上，赵新先先向各二级公司老总发聘书，再代表集团与机关各部门负责人签定目标责任书，机关各负责人再与集团二级公司老总签定目标责任书。做到层层有权力，级级有责任，人人有目标。

5.给荣誉。荣誉是信任的最高体现。三九集团多个企业和上千人被授予荣誉称号。纵横市场的英雄被授予“三九销售王子”、“三九销售明星”；管理企业的高手被授予“三九优秀企业家”、“三九优秀企业管理干部”；在平凡的工作岗位上默默奉献的人被授予“三九先进工作者”“三九优秀共产党员”。

6.经济上给够。在l994年的“现代企业制度与三九机制创新研讨会”上，赵新先说：“我们政府管全业，对于部的制约，还是政治上的制约，还没有形成经济利益上的制约，如果我们的企业干部每个月的工资只相当于一条烟一瓶酒，那么一条烟一瓶酒对他会有吸引力。如果我们的企业干部每个月的工资相当于几百条烟，几百瓶酒，那么他就不会为接受一条烟、一瓶酒犯错误，去砸了自己的饭碗，因为他那样做不值得。那样赶他走他都不会走，因为他走了，经济上就要受到很大损失，失去了个人应有的利益。因此，他只有横下一条心，好好干、拼命干。因为他干的越好，干的得多，得的也越多。所以，利益的制约是最好的制约。

“一个人说了算”，让三九庞大的企业体系的管理变得简单起来。对下属企业的考核只有一个标准：业绩如何。既然我把权力都给了你，其他的事我可以不管，但有一条得管住，你搞得好不好，就看利润交多少。

科学决策还是“拍脑袋”决策？

赵新先本身是一个军人，曾经历过一段正规、严格的军事生活。军队管理风格深深的烙刻在三九向身上。他要求三九是一个准军事化的企业，准军事化的管理。“一个人说了算”，就是部队首长负责制的翻版。对下属企业的简单化管理，也能从“将在外君命有所不授”的原则中找到依据。论功行赏，更是部队的作风，谁能打仗，谁打得胜仗多，谁杀敌多，谁缴获多，谁就立功受奖，谁就能被提拔，带更多的部队。   

2001年7月，赵新先到四川百丈湖考察，绕湖一周之后，作出了一个重大决定——在这里投资建设西部最豪华的旅游度假圣地。过后，赵新先在一次与大学生对话时，有学生就提出，绕湖一周就作出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率？是否反映了企业集权的弊端？

面对这样一个挑战性的问题，赵新先讲了一个解放战争时期发生的一个故事。1948年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到20分钟时间内作出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。

赵新先说，20分钟做重大决定，工夫其实并不是只在20分钟内。这位首长从一个士兵成长为一个军长，经过了长期的战争积累、磨砺，培养出了短时间内作重大决策的素质。现实生活中1秒钟决定干一件大事，这样的例子很多。

绕湖一周就作出投资决策，自然不能用一个战斗故事来圆场。因为临时作出决策是战争环境和条件下所必须的，没有更多的时间。而在经济活动中，是不存在这种临时决策的必然选择的。

赵新先也不得不解释，现在三九的决策已经是领导集体决策了。那种创业型的、粗犷的决策时代已经过去了。

2001年之前，赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。赵新先认为，决策问题关系企业的生存与发展。决策的关键在于决策的正确，而不在于参与决策的人数多少，不在于采用什么方法和手段。所以三九集团实行专业化、专家化决策。让具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份，独立负责地行使决策权。同时，根据三九集团的特点，把企业的决策分为重大决策和—般决策，常规决策和非常规决策。一般来讲，常规决策和一般决策涉及面小，决策风险小，有章可循．对这类决策只要决策人素质较高，一般不会有失误，集团把这类决策落实到人，由法人代表说了算，这既符合科学决策的原则，又能保证在决策正确性的前提下提高决策的效率。

为了确保决策的正确性，赵新先还倡议建立了由柳随年、王珏、范敬宜、程湘清等15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会．并规定重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见，涉及职工利益的问题，还要依照程序征求职工的意见，在充分酝酿的基础上，集中“外脑”和群众的智慧，保证重大决策不出现失误。

而实际上，三九集团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”——“一个人说了算”。像百丈湖这样投资10亿元的大项目，最应该是风险决策，不但要论证项目的前景、可行性，比如能吸引多少客人，客人的来源，消费层次，度假村的规模、风格、定位、投资额多少，都应该有详细的论证，最起码要有明确的资金来源，但肯定一点，当时的三九并没有这笔钱。

另外，三九的所谓战略决策指导委员会自1994年1月成立以后，差不多每年举行一届，讨论的都是体制、机制、改革和战略问题，很难接触到企业的实际。这些学者、经济学家大多是讲宏观理论的，对企业的具体经营管理了解不多，不可能提出具体的实际意见，只能蜻蜓点水，实际上成为赵新先的民主决策、专家决策、科学决策的挡箭牌和摆设而已。

赵新先的尴尬

“一个人说了算”的机制，对国有企业的传统体制发挥了重要的冲击作用，在当时的意义和作用不能否定。但是，随着企业的不断发展壮大，三九从一个南方药厂成长为一个拥有上百家企业的企业集团，如果决策没有程序，管理不能规范，还是一个说了算，肯定会出问题。特别是2001年，三九医药大股东占用巨额资金被通报以后，三九集团“一个人说了算”的机制和管理弊端成为众矢之的，建立公司的法人治理结构和各项公司规范也开始出现在三九集团的各项信息中。

这时候，赵新先也看到了由于粗放型管理下属企业存在的问题，从而提出开展管理年活动。

在三九集团，许多人认为，赵新先一个人说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。但是把这种机制延伸到下面二级公司，让这些大大小小的负责人也一个说了算，就可能出问题。

很快，赵新先不得不面对失控的乱象。

乱象之一：典型失足

90年代中期，直赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把6大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

霍树荣搞的旅游公司的失利，是赵新先放权的第一个苦头。

霍树荣，在军队酒店系统干了近20年，来三九之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择后者，原因很简单，赵新先对他说，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。霍树荣试了三把火，感觉到赵新先真正把权给了他。          

第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新先没有吭声，成功了。 

第二把火，裁员75名。赵新先也没有吭声，又成功了。          

第三把火，策划投资1500万，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。这回赵新先开腔了：“这类项目由你自己拍板，不用请示”。

霍树荣的故事，当时被人写进了报告文学和各种报道，被树为三九放权的典型。

但是，1999年，三九党委沙场点将，列举三九集团各路英豪的时候，霍树荣却榜上无名。因为在1997年，他的旅游集团就玩不下去了。

霍树荣租赁的第一家酒店在成都，移植三九大酒店的经验和机制，一下子就有起色。乘胜追击，霍树荣很快就在全国各地租赁了17家酒店。但接下来就是市场的萧条，经营困难，而当时签的租赁合同条件都非常高，也非常死，想退也退不回去。

这时候，霍树荣不得不困难上交，赵新先不得不面对�